Зона победы. Управление в эпоху цифровой трансформации

Джеффри Мур подробно рассказывает, как прорывная инновация влияет на компанию, давно действующую на рынке, и почему она вызывает у нее кризис в определении приоритетов. Технологии будущего появляются одна за другой и радикально меняют бизнес-ландшафт — как в хай-теке, где они зарождаются, так и в любой другой отрасли, где используются. У любой компании есть две модели поведения. На рынках, где она действует агрессивно, как прорывной инноватор, она обязана ловить следующую волну прорывных инноваций. В то же время на рынках, где аналогичные атаки угрожают ее бизнесу, ей следует встать в оборону, чтобы эта волна ее не захлестнула. По признанию Джеффри Мура, всю жизнь работающего в хай-теке, нет лучшего места, чтобы поймать очередную волну, однако 56 хай-тек-компаниям это не удалось. Burroughs — Sperry Univac — Honeywell — Control Data — MSA — McCormack & Dodge Cullinet — Cincom — ADR — CA — DEC Data General — Wang — Prime — Tandem Daisy — Calma — Valid — Apollo — Silicon Graphics Sun — Atari — Osborne — Commodore — Casio Palm — Sega — WordPerfect — Lotus — Ashton Tate Borland — Informix — Ingres — Sybase — BEA Seibel — PowerSoft — Nortel — Lucent — 3Com Banyan — Novell — Pacific Bell — Qwest — America West — Nynex — Bell South — Netscape — MySpace — Inktomi — Ask Jeeves — AOL — Blackberry — Motorola — Nokia — Sony Они были победителями, их возглавляли сильные и опытные управленческие команды, их руководители были лучшими в своем деле! Однако все возможные сигналы, говорившие о приближении новой большой волны, были проигнорированы. Действовать они начали только тогда, когда их бизнес оказался под ударом, но к тому времени было уже слишком поздно что-то менять. В своей седьмой книге Джеффри Мур подробно рассказывает, как прорывная инновация влияет на компанию, давно действующую на рынке, и почему она вызывает у нее кризис в определении приоритетов. Он разработал модель зонального управления, с помощью которой можно преодолеть этот кризис, а также грамотно распределить ресурсы для зональной атаки (запускать новое бизнес-направление без ущерба для уже существующих) и при зональной обороне (помогать командам перестроиться, чтобы отражать атаки прорывных инноваторов, нацеленные на то или иное ключевое направление уже сложившегося бизнеса). Джеффри Мур подробно рассказывает о том, как поделить структуру компании на четыре зоны (основного производства, продуктивности, инкубации и трансформации) и как внедрить новую модель управления. А всю последнюю главу посвящает кейсам Salesforce и Microsoft — двух компаний, на примере которых разбирает действия топ-менеджеров по время зональной атаки и зональной обороны. Одновременные умелые действия в зональной атаке и зональной обороне обеспечат компании конкурентное преимущество во время прорывных инноваций, трансформирующих наш мир. И об этом новая книга Джеффри Мура. Цитаты из книги Скорость и технологии Что делает современный бизнес особенным? В двух словах — скорость и прорывные технологии. Технологии будущего появляются одна за другой и радикально меняют бизнес-ландшафт как в хай-теке, где они зарождаются, так и в любой другой отрасли, где они используются. Поймать волну Ключевой вывод инвесторов с точки зрения перспектив роста звучит так: «поймать волну» — это единственное, что имеет значение, если речь идет о генерировании внушительных и постоянно растущих доходов. Всю жизнь я работаю в хай-теке и могу вас заверить: нет лучшего места для того, чтобы поймать очередную волну. Тем не менее пятидесяти шести компаниям из списка не удалось этого сделать. И это отнюдь не лузеры. Разрушение бизнес-модели Вот пункт, где происходят все крушения поездов. Это своего рода повторение истории Kodak: о таких случаях с удовольствием пишет пресса, а потом эти истории со скрытым злорадством читают топ-менеджеры других компаний. Это печальные последствия того, что волна инноваций застала вас врасплох. Момент упущен Большинство компаний делают одну попытку за другой, разбегаются, чтобы взять этот барьер, но каждый раз в критический момент, когда нужно решать, станет ли компания великой или постоит в сторонке, они сворачивают с пути. Действовать они начинают иначе только тогда, когда их собственный бизнес оказывается под ударом, но к этому времени уже слишком поздно что-то менять. Не распыляться Если ваша компания способна «поймать волну» раз в десять лет — она выйдет на мировой уровень. Стив Джобс сделал это трижды за одно десятилетие. Со Стивом нелегко было работать, но его приоритеты никогда не вызывали сомнений. Его ключевой принцип звучал так: «У нас одна команда работает над одним продуктом». Он мог просчитаться — вспомним персональный компьютер Lisa, — но никогда не распылялся. Зона трансформацииЭто механизм, который помогает компании избавиться от груза прошлого, тянущего ее назад. Реализуемые здесь проекты — это ответ компании на поднимающуюся волну длительного роста, вызванную прорывной инновацией в данной товарной категории.